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人財ラボ

「成長」について考える

「成長」に対してのギャップを認識しよう

何事にも主体的に関わり、「自分の目指すところは?」と目標を定め、実現に向けて周りも巻き込んで自己完結で責任を終える人材であることを「育った」と捉えている経営者が多数です。期待される人物像は、人材育成に於いて将来的にビジネスを引っぱって行ける人です。人間的に器を広げ、未来に向けて発展的な仕事の開拓、つまり「リーダーシップ開発」を生み出せる人材こそが求められるのです。

上司側としては、「スキルが育成される」ことで「安定した業務」を行うことが重要視されるのです。つまり職場内での目標達成のため実務の技術等を持ち、協調性もあり、目標に向けて根気よく取組み、効率性の追及をしてくれることが「育った」ことと捉えます。

経営者の立場からは、将来的なビジネスを主導してくれ、自らのビジネス展開を図れる「リーダーとしての育ち方」を目指しており、上司の立場からは与えられた業務に対して完璧にこなしてくれる、技術を高めた「実務者としての育ち方」を目指しています。

そこにギャップが発生します。

最初に取り組まなければならない課題として、このギャップに関して、関係者は共通理解を深めることが必要です。お互い「成長」と言っても考え方は次元の違うものとなります。「リーダーシップ開発」か「実務者としての育ち」なのかを明確にして、どちらの「育つ」を育成する仕組みを作るのか考察し展開するべきなのです。若手の社員対象を見てみると仕事上の達成感はあるが、リーダーシップの育成についてはおろそかになっていることが多いようです。確実に仕事をこなす「優れた実務者」で甘んじており、人格的な育つが滞っている様子がうかがえます。

リーダーシップを育成するには

人材育成を考えると2つのやり方が見えてきます。まず一つ目として、育つことの認識を考え直し「知識や技術を学ぶこと」から「自分自身を振り返り固定観念を客観視し内なる反省を繰り返していき、いらないものをそぎ落としていく」作業と「価値観の根底的な見直しをし、新しい自分と可能性を再発見する」という作業に転換していかねばなりません。

そして二つ目として発想の転換を行ったのち、全ての社員に向けて「リーダーシップ」のとれる人材育成を発展させていくべきです。「知識や技術を学び続けること」に依存しないように、なるべく早い段階で、やったことのない職務経験を意図的に体験させることが必要です。「管理する資格のないうちから、大きなプロジェクトを任せてみる」とか「誰もやったことのない重要業務に責任を持たせて取り組ませる」とか「自らテーマを決めて解決に向かわせる」とかを体験させる事で、リーダーシップを高めてよい経験則ができることと思います。このような風土で、挑戦する機会を与える、マネジメントさせることは重要なテーマでもあります。育つとは自分の中に「無くなっていたもの」「自らが禁止していたもの」「諦めていたもの」「本来備わっていたもの」「あるのに気付いてなかったもの」などに意識を向けることにあります。自分自身と真っ向から対峙し掘り起しすることが重要で、確固とした自己を持たずして、「知識や技術」に振り回されてもそれらは、早々に役に立たないものになってしまうからです。本来の「成長」とは「今まで身に付けてきたものの見方や常識を削ぎ落していく」ということに他ならないと思います。

まとめ

ギャップとリーダーシップについて述べてきましたが、改めて「育つとは何か?」という問いをすると、言葉の定義としては認識や捉え方は千差万別であり、絶対的な回答があるわけでもありません。しかし、その本質を腹に据えることで、日々の苦難や矛盾や理不尽なことにも、自己の育ちを促す「意味のある何か」を発見することができるのです。自分自身のスタンスとして「育つ」ことを一生懸命追い求めている姿勢を大切にして、その姿を周りに認めてもらいたいと思います。そして、自己実現にむけて一段と飛躍したいと思います。

 

自立した社員を育てる仕組みはこちら
https://www.jp-alphanet.com/service

 

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